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[营销销售] 百年老店“新掌门”创新攻略

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发表于 2019-1-31 07:46:10 | 显示全部楼层 |阅读模式
创新大多数会失败,但不创新就一定失败。

  能够捱过风风雨雨走到今天的百年老店,都懂得这个道理。

  GE:后韦尔奇文化

  2004年夏在北京、上海两地举行的“杰克·韦尔奇论坛”上,许多中国企业家如朝圣一般前往聆听韦尔奇箴言,结果却失望而归——韦尔奇并没有给出解决中国企业问题的灵丹妙药。其实,这很正常。杰克·韦尔奇是一位伟大的CEO,但他的管理方法并不能包治百病,即使对于今天的GE来说也是如此。

  韦尔奇的伟大之处,更在于他选择了一位有胆量去创新,而且懂得如何创新的接班人。

  杰夫·伊梅尔特的时代与韦尔奇的时代完全不同。韦尔奇在任时是美国经济最为繁荣的时期之一,美国股市经历了持续时间最长的牛市;而伊梅尔特上任的第二天,美国即遭遇噩梦“9·11”,随后安然、世通丑闻接踵而至,美国经济陷于低迷,越来越多的全球性竞争对手涌现出来……

  在这种环境下,韦尔奇擅长的削减成本、提高效率和大量并购就不足以支撑GE的增长了。伊梅尔特连目标设定都与前任不同:他要提升的是“有机增长率”,即通过现有业务运营,而不是并购或汇率变化得到的营业额增长。要把这一数字从前10年的5%提高到8%,光靠强调生产力和质量的“六西格玛文化”是不够的。创新,成了压倒一切的需要。于是伊梅尔特提出了GE的新准则——CECOR(calibrate,explore,create,organize,andrealize,调整、开发、创造、组织与实现)。

  “突破想象”是伊梅尔特推动创新的一个重要举措。业务领导每年至少要提交3项把公司引向新的业务领域、新的地区或新的客户群,且能给公司带来至少1亿美元增长的创意,经讨论通过的项目将获得大额资金援助。至今,他已经在80个这样的项目上投资50亿美元。

  要想创新就要有承担风险的勇气,而韦尔奇的管理方式却欠缺宽容。实际上,领导看重什么员工就会附合什么,强调了业绩为王和财务为王,就不要指望员工赌上自己的前途去尝试没有把握的新点子。对此伊梅尔特深谙其味,所以尽管他并没有全盘否定韦尔奇的做法,在接受《商业周刊》的采访时,他也表示仍把六西格玛看作是更多创新的基础,但是他又说:“我不认为每一个经理都能做到这两者(六西格玛与创新),我也不需要每一个经理把两者都做到”。他是对的。对于普通人来说,有些素质是很难并存的。韦尔奇实行的末位淘汰制强调的是业绩指标,为了迎合韦尔奇的要求,人们尽量避免风险和失败,而没有这些也就没有创新。因此,伊梅尔特尽管没有摒弃10%的末位淘汰制,但已不再严格坚持韦尔奇的做法,以此来鼓励员工承担风险、容忍失败。同时,创新、客户服务等也引进了考核标准之中。
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